Дети Дошкольник Здоровье Красота Кулинария Любовь Младенец Образование Отдых Ребенок
Лучшие статьи
Загрузка...
Загрузка...
загрузка...
01.10.15

Управленческая культура как составляющая подготовки менеджера образования : Chromosomos Blog

                
3)отношения,
возникающие между управляющей и исполнительской подсистемой.

Результативность
управления во многом предопределяется сложившимися и господствующими в каждой
из подсистем ценностями. Процесс управления персоналом, представляющим
управляющую подсистему, зависит от кадров, которые подобраны на эту работу, их
целей, ценностных ориентаций по отношению к труду, личностных характеристик.

Формирование
соответствующей управленческой культуры в организации на субъективном уровне
обусловлено занимаемой в этом вопросе позицией менеджеров. В настоящее время в
России развернута широкая подготовка кадров менеджеров в системе высших учебных
заведений. Практический опыт показывает, что в основном она направлена на
экономические знания будущих менеджеров, развитие их деловых качеств и в
меньшей мере на формирование ценностных ориентаций специалистов, которые и будут
способствовать развитию управленческой культуры организации.

Проведенный
нами в Самарской академии государственного и муниципального управления опрос
студентов экономических специальностей, включая «Менеджмент организации»,
выявил, что значительная часть будущих специалистов ассоциирует своё представление
о менеджменте с такими качествами менеджера, обусловленными пониманием
значимости управленческой культуры, как

                  
-творческий
подход к управлению, связанный с принятием нестандартных решений (61 % ответов);

                  
-умение
предупреждать и разрешать конфликты (57 % ответов);

                  
-обладание
внутренней и внешней культурой, чувством меры (56 % ответов).

46. Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом /под общ. ред. В.П.Иванова. М, 2003.

47. Государственное управление и государственная служба в трансформирующемся обществе. М.: Изд-во РАГС, 2001.

48. Григошина Л.Ю., Алиева С.В. Моделирование социокультурной подготовки управленческих кадров // Социально-гуманитарные знания: 2006; - № 5.

49. Грицюк Т.В; Система государственного и муниципального управления. М., 2005.

50. Гугнин П. Н Местное самоуправление: социальная сущность, факторы развития- (на материалах Липецкой области): Автореф. дисс. канд социолог, наук. Орел: ОРАГС, 2001. 24с.

51. Гуев А.Н. Комментарий к Уголовному кодексу Российской Федерации (для предпринимателей) Издательский Дом ИНФРА-М, 2000.

52. Гуревич П.С. Философия культуры. 2-е изд., доп. М.: Аспект Пресс, 1995. -288 с.

53. Гутник, И. Ю. Гуманитарные технологии педагогической диагностики в междисциплинарном контексте: научно-метод. пособие / Под ред. А. П. Тряпицыной. СПб.: Книжный дом, 2008. — 248 с.

54. Давыдов А. А. Модульный анализ и конструирование социума. М.: Институт социологии РАН, 1994.

55. Данакин Н.С., Дятченко Л. Я. Организационная технология. Белгород, 1993.

56. Данилюк А.Я. Теория интеграции образования. Ростов н/Д, 2000.

57. Дафт Р.Л. Менеджмент: пер. с англ. СПб. и др.: Питер, 2000. - 829 с.

58. Демин В.В; Местное самоуправление: перспективы развития // Человек и закон. 2001.- №1. 1

59. Дмитриев О.Н. Системный анализ в управлении. -М.: Доброе слово, 2005, -200 с.

60. Дорш Д;А. Управление социальными процессами на селе: диагностика и пути оптимизации. М.: Луч, 1994.

61. Друкер П., Хэммонд Д., Этциони А. Эффективное принятие решений: Эффективное решение; Равноценный обмен; Рациональный подход к достижению компромисса; Простое решение и др. -М.: Изд. 2-е. 2007 — 184 с.

62. Дудченко B.C. Инновационные технологии. М., 1996.

63. Дюркгейм Э. Социология. Ее предмет, метод, предназначение: Пер. с фр. -М.,1995.

64. Европейская хартия местного самоуправления (Страсбург, 15 октября 1985 г.)

65. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород, 1999.

66. Емельянов Е.М. Становление Российской государственности в системе демократических реформ. Ежегодник 95: Государственная, служба России. -М. РАГС, 1996.

67. Емельянов H.A. Местное самоуправление: проблемы, поиски, решения. -Москва-Тула, 1997.

При планировании психологически важно ориентировать сотрудников на высокие цели и крупномасштабные задачи. Служение высоким целям и идеалам способствует росту самоуважения и развитию креативности, тем более, что практика показывает: во многих случаях цели недопустимо занижаются.

Проблемы волевой регуляции связаны с тем, что жесткие планы в современных рыночных условиях зачастую вступают в противоречия с действительностью. В этой ситуации руководитель оказывается перед дилеммой: либо сорвать его выполнение, либо выполнить любой ценой. Это приводит к серьезным социально-психологическим переживаниям на фоне которых теряется смысл реализации этой функции.

Переход от жесткого планирования к гибкому прогнозированию изменений, опирающемуся на объективные данные, и на этой основе составление вероятностных планов деятельности позволяет значительно снизить эти негативные явления.

Таким образом, под планированием следует понимать функцию управления, процесс разработки планов, где предусматриваются сроки, этапы и показатели управленческой деятельности, просчитываются необходимые ресурсы и возможный конечный результат.

Характеризуя функции целеполагания и планирования, следу подчеркнуть, что все остальные функции-организации, координации стимулирования и контроля - подчинены их обеспечению.

Эффективность управленческой деятельности во многом и предопределяется организационным началом. Самое мудрое управленическое решение не будет реализовано, если не организовано его исполнение, исполнителю не ясна его цель, и оно не подкреплено соответствующей стимуляцией и мотивацией.

Термин «организация» (от лат. organize - придаю стройный вид, устраиваю) в психологии управления имеет двоякий смысл.

Генерировать перспективные идеи, внедрение которых дает значительное улучшение качества образовательного процесса; мотивировать и воодушевлять педагогический коллектив на работу по освоению инноваций; информационно поддержать нововведение (информирование о его целях, сути, значимости для каждого педагога и воспитанника); способность оценить необходимые ресурсы и затраты; поощрять инициативу педагогов, создавать творческие группы, способные становиться исследовательскими, экспериментальными и давать высокие результаты; оказывать своевременную и квалифицированную помощь педагогам, включенным в процесс освоения новаций (консультации, семинары, показ опыта, практикум, рекомендации); помогать педагогам в преодолении барьеров психологического характера (неуверенности, неудачи и т. п.).

Профессионально-педагогическая культура руководителя.

Традиционно представление о профессионально-педагогической культуре связывается с выделением норм, правил педагогической деятельности, педагогической техники и мастерства.

Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.

На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия.

Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях.

Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости от выполняемых задач и оптимальной организации труда.

Власть и статус: определение правил получения, реализации и потери власти и статуса.

В этом плане необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития корпоративной культуры. В наиболее развитых организациях делегирование ответственности производится на те “интеграционные этажи” организации, на которых наиболее явно ощущаются все последствия принятия того или иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование ответственности подразумевает в том числе и делегирование прав. В соответствии с правилами высокоразвитой корпоративной культуры по данному направлению предприятия с высокой включенностью персонала имеют минимальные различия в статусах сотрудников. Это может относиться не только к правилам поведения, но и к вопросам оплаты труда. Например, нам известен ряд предприятий, которые избегают конфликтов в течение достаточно большого срока из-за того, что установили следующий принцип определения оплаты. Существует условная единица оплаты труда сотрудников, количественное наполнение которой изменяется в зависимости от успешности деятельности всего предприятия. Все остальные оклады выводятся по отношению к этой базовой единице. При этом существует ряд правил оплаты, которые согласованы со всем коллективом. К примеру, руководитель не может получать сумму, превышающую “единицу” более чем в три раза.

Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия.

Конечно, наиболее распространенный механизм контроля этого параметра интеграции - это система оплаты. При этом сотруднику необходимо оплачивать тот объем производственных функций, которые он готов профессионально обеспечивать. Но опять же корпоративная культура может настраивать человека на расширение собственных умений в том числе вне рамок производственного времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.

Интегративную функцию можно рассматривать и как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

Дифференциация, которую можно понимать как уточнение понятия “уникальность”, в некотором роде расширяет понятие “специализация” в рамках конкретной организации. Если продолжить сравнение с организмом, то можно отметить, что определенные органы приспособлены справляться с заданной, предназначенной именно для них функцией. Конечно, существуют режимы дублирования, но любой из них будет менее эффективен с точки зрения успешности деятельности всего организма в целом. С этой точки зрения имеет смысл говорить о технологии “точечного” распределения производственных функций. Помнится, когда мы проводили семинар по данной тематике с работниками областных администраций, то первый “укор” в сторону руководства был именно с точки зрения осуществляемой политики “затыкания управленческих дыр”. К примеру, до 40% рабочего времени руководителя департамента здравоохранения области занимали чисто технические вопросы, к которым непосредственно медицина имела весьма отдаленное отношение. И эти проблемы делегировались администрацией только потому, что службы, призванные организовать данные направления работы, не справлялись с задачами. При таком подходе делегируется не ответственность, а нежелание работать.

В связи с этим нужно уметь диагностировать собственную организационную культуру, ответив на вопросы: каких людей привлекает организация, как они себя ведут, как общаются между собой, на какие ценности преимущественно ориентируются, какой стиль делового имиджа предпочитается, какие правила служат основой их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства используется и т.д.? Когда удастся ответить на эти вопросы, определиться с принципами и ценностями, которыми руководствуетесь в работе вы и ваши сотрудники, вам не составит труда “отделить зерна от плевел”. Многократная практика обычно подтверждает правило того, что в конечном счете выгодно вкладывать в своего человека, нежели долго пытаться перевоспитать специалиста подходящей профессиональной квалификации.

После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его “уникального” места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть “игроком этой команды”. В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых “продвинутых” с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы “старшим братом” новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда “старший брат” или “сестра” знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

Кроме этого, по окончании первой рабочей недели новый сотрудник должен написать краткое эссе на тему “Мои впечатления от первой рабочей недели в компании”. Мы отметили для себя несомненную важность подобных заданий, поскольку эти эссе позволяют взглянуть на себя глазами человека со стороны, что зачастую помогает корректировать профессиональную позицию или хотя бы постоянно держать коллектив в “спортивной форме”. Кроме того, выполнение таких заданий, в свою очередь, предоставляют дополнительную информацию о новичке, что позволяет облегчить процесс дифференциации его профессиональной роли в общей команде.

Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке. Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие “внутреннего запаса плавучести”), а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения. Залогом стабильности деятельности организации является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

Опыт работы перспективных компаний показывает, что технологизация информационно-коммуникативных технологий выполняет свою позитивную роль также только в том случае, когда становится элементом корпоративной культуры. Так, к примеру, в одной из организаций, известных нам, использование электронных средств связи помогает эффективно упорядочивать эти процессы. Внутренняя электронная почта уже давно стала одним из неотъемлемых компонентов корпоративной культуры предприятия. Сотрудники приучились формулировать свои мысли в письменном виде, что организует мышление и способствует рационализации процессов коммуникации (в письменном виде необходимо говорить кратко и по существу, необходимо нести ответственность за сообщаемую информацию, поскольку ее достаточно просто перепроверить; происходит резкая экономия времени, затрачиваемого на деловое общение; существующие информационные потоки достаточно легко анализировать, делая выводы об эффективности их организации). Более того, это дает дополнительные возможности: каждый сотрудник может связаться по электронной почте с руководством любого ранга и поделиться своими проблемами. Если вы также планируете упорядочить коммуникации в вашей организации за счет электронных средств, возьмите на вооружение один из принципов, подмеченных нами. Он касается ограничения, связанного с процессом принятия решений. Если у сотрудника есть вопрос или возникла какая-либо проблема, в этом случае он должен обязательно представить три возможных варианта решения этой проблемы. Нормальный специалист практически всегда знает, как можно решить проблему, но он не всегда готов использовать самостоятельный стиль мышления и принимать на себя ответственность.

В качестве примера концентрации вышеизложенных подходов можно привести конкретные корпоративные принципы, которые изложены в правилах корпоративной жизни одной достаточно известной организации и помогают ей достаточно продолжительное время обеспечивать свою успешность на рынке.

  1. Постоянное развитие и совершенствование. Реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные. В компании, где работает один из авторов данной статьи, много внимания уделяется обучению персонала. Но помимо того, что в данной организации сотрудников достаточно часто отправляют на семинары, осуществляя внешнее обучение, проводятся еще и внутренние обучающие программы. Данные программы изначально строятся на основе принципов самоопределения в собственном развитии. Идея сама по себе не нова. Суть ее заключается в том, что сотрудники данной организации сами разрабатывают и каждую неделю проводят учебные семинары. Причем каждый такой семинар должен вести за собой какое-либо позитивное изменение в режиме общей деятельности. И следует видеть, с какой ответственностью и творчеством подходят люди к проведению подобных программ, хотя за это они не получают напрямую каких-либо материальных дивидендов. При правильной организации корпоративной культуры сотрудники используют талант, предприимчивость и инициативу как альтернативу финансам. Деньги - скальпель, а не бульдозер!
  2. Оптимизм. Стремление дарить людям радость. Люди в компании чувствуют себя настолько сильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим. Они убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами. Основной лозунг дня при таком настрое сознания - “Слушайте!”. Слушайте клиентов, дилеров, рабочих и инженеров. Их идеи помогают победить. Все проблемы клиентов решаются немедленно. Клиент становится королем!
  3. Считается, что в российском национальном характере всегда присутствует некоторая грусть и безысходность, которая ложится отпечатком перманентной тоски на лица наших сограждан “и выражающий укор, спокойно безнадежный взор”. Но, на наш взгляд, качество работы можно изменить только тогда, когда в целом начинаешь относиться к ней с позитивным настроем. И это качество нельзя сформировать в приказном порядке. Важно помнить: управляют механизмами, людей надо воодушевлять!
  4. Мы несем ответственность за то, что говорим и делаем. Если говорить о сотрудниках, то по отношению к ним данный принцип проявляется в “прозрачности управления”. Руководящие работники являются для сотрудников эталоном отношения к работе. Они несут ответственность за свои слова и поступки, определяют собственным примером уровень отношения к работе. Наиболее убедительным всегда был и останется принцип “делай как я”, а не “делай как я говорю”. Лидеры находятся на переднем фланге, деля с “солдатами” триумфы и поражения, оперативно решая проблемы. Они учатся на собственном опыте и вдохновляют своим примером. При этом лидеры вознаграждают любую первоклассную работу сразу, пока победители утирают пот. Празднуйте триумфы! Учитесь на поражениях! Снова выходите на ринг и побеждайте!
  5. Взаимная поддержка. Руководствуясь данным принципом, люди всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: “Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать в команде. Мы различаем так называемый “коллективизм” и навыки командного взаимодействия. Основной критерий различия этих двух понятий - это критерий профессионализма”.
  6. Профессионализм. Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по-настоящему прочувствовали правило настоящей профессиональной команды : “То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками”.

Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

После того, как новый сотрудник переживет первый “культурный шок”, следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию корпоративной культуры осуществляют две категории специалистов. Прежде всего - это руководители компаний - именно они являются основными носителями, создателями культуры, на их личном примере, энтузиазме и каждодневной деятельности чаще всего культура и держится. Кроме них, работы, связанные с корпоративной культурой осуществляют специалисты-профессионалы - менеджеры.

Приступая к работе с практическими аспектами корпоративной культуры, прежде всего, необходимо оценить ее реальное состояние в организации; нужно в простой и системной форме представить, что являет собой корпоративная культура, создать ее модель. В своей работе автор опирался на уже существующие анкеты по корпоративной культуре, удалив те элементы, которые заведомо относятся к крупным организациям.

Анкета может использоваться в практике создания, поддержания и развития корпоративной культуры организаций, как на начальных этапах работ, так и для периодических замеров состояния корпоративной культуры.

Общие вопросы

  1. Существует ли в компании корпоративная культура?
  2. Можно ли сказать, что корпоративная культура компании едина или она состоит из разных культур?
  3. Равномерно ли распределено влияние корпоративной культуры в компании?
  4. Каким образом корпоративная культура влияет на каждодневную жизнь сотрудников?
  5. Что происходит в случаях нарушения кем-либо норм корпоративной культуры?
    Система ценностей, стандарты поведения
  6. Каково предназначение компании (ее миссия)?
  7. Существует ли у компании стратегия?
  8. На сколько лет рассчитана стратегия компании?
  9. Имеют ли подразделения компании (отдельные сотрудники) собственные цели в рамках общей стратегии, согласованные с целями компании?
  10. Какие существуют ценности в компании?
  11. Выработала ли компания деловое кредо?
  12. Существует ли в компании кодекс этических норм и стандартов профессиональной практики?
  13. Какие из вышеперечисленных элементов корпоративной культуры закреплены документально?
  14. Насколько хорошо сотрудники компании осведомлены о содержании вышеперечисленных элементов корпоративной культуры?
  15. Насколько декларированные ценности и другие элементы корпоративной культуры соответствуют личным ценностным ориентациям сотрудников?
  16. Каким образом эти ценности влияют на каждодневную жизнь сотрудников?
  17. Знают ли об этих элементах корпоративной культуры за пределами компании?
    Девизы, лозунги, символы
  18. Существуют ли в компании девизы или лозунги?
  19. Выражают ли девизы/лозунги ценности (цели, задачи, философию, миссию) компании?
  20. Существует ли у компании фирменный знак (символ)?
  21. Насколько точно в знаке компании (символе) выражены ценности (цели, задачи, философия, миссия) компании?
  22. На каких носителях информации используются символы (знаки) и девизы (лозунги) компании:
  23. Рекламные носители
  24. Документация
  25. Подарки, сувениры
  26. Церемонии
  27. Средства массовой информации
  28. Элементы интерьера
  29. Другие.
  30. Каким образом сотрудники компании узнают о смысловом наполнении лозунгов (девизов), символов (знаков) компании?
  31. Насколько педантично соблюдается фирменный стиль компании:
  32. Существует специальный документ, в котором описан фирменный стиль
    Мифы, легенды, герои
  33. Существуют ли в компании мифы, легенды об истории компании?
  34. О ком рассказывают анекдоты (байки) в компании?
  35. Кто является основными героями компании?
  36. Какие ценности компании чаще всего фигурируют в устном фольклоре компании?
  37. Какие еще формы фольклора характерны для компании (шутки, афоризмы, стихи, песни, розыгрыши, другое)?
    Ритуалы, традиции, мероприятия
  38. Как празднуются в компании национальные праздники?
  39. Как празднуются в компании личные праздники сотрудников?
  40. Имеет ли компания собственные праздники?
  41. Отмечаются ли успехи и достижения компании и отдельных ее сотрудников (подразделений)?
  42. Какие традиции и ритуалы существуют в компании?
  43. Все ли традиции и ритуалы поддерживаются руководством компании?
  44. Насколько демократичны традиции и ритуалы компании (все ли вовлечены в мероприятия и др.).
  45. Как часто компания проводит общекорпоративные мероприятия и по каким поводам они происходят?
  46. Часто ли в компании проводятся мероприятия, построенные по принципу представительства (когда подразделения делегируют своих представителей)?
  47. Существуют ли специфические, характерные только для вашей компании традиции, ритуалы или мероприятия?
  48. Мероприятия компании имеют официальный, неофициальный или смешанный характер?
    Стиль управления, иерархия, структура компании
  49. Стиль управления компанией ближе к демократическому или жесткому (авторитарному)?
  50. Жесткая ли в компании структура (подразделение на отделы, регламентация функций, задач и др.)?
  51. Существуют ли в компании должностные инструкции для каждого сотрудника?
  52. Может ли каждый сотрудник компании точно указать место другого сотрудника в иерархической структуре?
  53. Приветствуется ли инициатива в компании?
  54. Насколько демократичны отношения в системе “начальник-подчиненный”?
  55. Каков идеальный образ руководителя компании?
  56. Каков идеальный образ подчиненного в компании?
  57. Принято ли среди сотрудников помогать друг другу в работе?
  58. На каком уровне обычно преодолеваются конфликты между сотрудниками (самими сотрудниками, коллективом, руководством)?
  59. В компании за результаты отвечают только руководители или ответственность равномерно распределена между сотрудниками?
  60. Наказание и поощрение является следствием воли руководителя или следствием заранее установленных “правил игры”?
  61. Сколько сотрудников компании могут принимать ответственные решения?
  62. Существует ли в компании практика общего собрания коллектива (представительной конференции)?

Теперь рассмотрим практическую реализацию процессов формирования корпоративной культуры на примере Интернет-клуба “Южэнерго”.

Интернет-клуб сравнительно молодая организация, построение корпоративной культуры в которой велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Небольшое количество сотрудников организации позволило провести личные собеседования руководителя с каждым из них с разъяснением сформулированных ценностей организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура, в рамках которой началось развитие иных субкультур.

В дальнейшем, вследствие расширения организации и усложнения осуществляемых ею функций, появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков (а именно, технических знаний и широких навыков работы с компьютерной техникой и программным обеспечением) к кандидату предъявлялись и иные требования.

Так, в частности, предлагалось заполнить анкету, где в виде ситуационных задач были сформулированы главные организационные ценности. Испытуемому предлагалось выбрать существующие варианты ответа, либо предложить свой мотивированный вариант ответа. Затем анкеты анализировалась руководителем клуба на предмет совместимости личных ценностей сотрудника и организации. Таким образом, были приняты на работу еще два сотрудника, и штат организации составил 12 человек.

Учитывая небольшой размер организации, изначально формировалась клановая культура, которая предполагает наличие большого количества общих интересов у сотрудников организации. Основной упор делался на развитие “семейных” отношений. Роль руководителя определялась как роль отца. Во главу угла ставились преданность организации и традиционный уклад. Ярко выражена высокая обязательность организации перед сотрудниками. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату.

Таким образом, сотрудники склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений. Например, в период усовершенствования компьютерного парка, зарплата сотрудникам по согласованию с ними выплачивалась в половинном размере.

Глубокое чувство защищенности, которое в основном базируется на патерналистских началах идущих от руководителя, позволяет ему безоговорочно рассчитывать на моральную и материальную помощь сотрудников. Практически, сотрудники рассматриваются как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника, позволяет уделять меньше внимания контрольным функциям.

Более того, сотрудники склоны все возникающие идеи реализовывать в рамках клуба. Так, например, каждому сотруднику предоставлено право выбрать помимо основной деятельности, выбрать интересующий его род занятий и развить его в клубную подструктуру. В рамках такого сотрудничества на базе клуба стали функционировать: центр обучения и развития сетевых операционных систем (Linux, Unix), клубная служба знакомств, туристическое агентство, региональный информационно-аналитический центр.

Особо отметим, что большинство сотрудников работают на личной технике, тем самым, высвобождая свободное оборудование для дополнительного использования.

Подобная преданность вознаграждается различными способами: именными подарками, денежными премиями, устными и письменными поощрениями, предоставлением определенных привилегий.

Например, учитывая тот факт, что все сотрудники связаны с компьютерными технологиями, усовершенствование персональных компьютеров сотрудников производится за счет фирмы. За активное участие в жизни клуба некоторые сотрудники получают в длительное безвозмездное пользование Интернет-ресурсы, или же используют их по льготным тарифам.

2) культуры деятельности (способы, приемы управленческой деятельности).

В качестве фундаментальных основ современной культуры управления в этом случае следует выделить:

а) современные технологии оптимизации взаимоотношений в системе управления•,

б) современные средства мотивации трудовой деятельности.

Важно иметь в виду, что каждая страна и каждое общество формируют свою специфическую управленческую культуру. Наряду с общечеловеческими (универсальными) ценностями культуры, на управленческую культуру любой страны большое влияние оказывают условия среды, характер национальных нравов.

В современных условиях одной из основных проблем государственной и муниципальной службы в России становится овладение демократической культурой управления, структура которой может быть представлена в виде следующей схемы (рис. 9.1).

Структура демократической культуры управления

Рис. 9.1.Структура демократической культуры управления

Для сравнения типов управленческих культур в различных обществах и странах в современной науке используется так называемая "четырехфакторная модель" управленческой культуры ("управленческая матрица"), разработанная западными специалистами по управлению Г. Хофштеде и Д. Боллинже.

163. Президентская программа подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации. М., 1997. - 27 с.

164. Подласый, И.П. Педагогика: учебник для студентов высших пед-учеб. заведений / И.П. Подласый. М.: Просвещение: ВЛАДОС, 1996.- 432 с.

165. Полищук, В.И. Культурология: учеб. пос. / В.И. Полищук. М.: Гар-дарики, 1998.-446 с.

166. Полонский, В.М. Оценка качества научно-педагогических исследований / Полонский В.М. М.: Педагогика, 1987. - 144 с.

167. Профессиональная педагогика: категория, понятия, дефиниция: сб. науч. тр. Вып. 2 / Отв. ред. Г.Д. Бухарова. Екатеринбург: Изд-во Рос. гос. проф.-пед. ун-та, 2004. - 404 с.

168. Психологическое сопровождение выбора профессии / Под. ред.

169. Л.М. Митиной. М., 1998. - 184 с.

170. Радугин, A.A. Социология / A.A. Радугин, К.А. Радугйн. М.: Центр,2002.-160 с.

171. Ратанова, Т.А. Психодиагностические методы изучения личности / Т.А. Ратанова, Н.Ф. Шляхта. М.: Знание, 1998. - 241 с.

172. Розанова, В.А. Психология упр

(голосов:0)
Похожие статьи:

2.2.1. Государственная политика в области образования (образовательная политика)

под которой понимается система целей и задач, отражающих видение государством путей и перспектив его и общества в целом функционирования и развития, а также средств и методов, практически реализуемых государством для достижения этих целей и решения соответствующих внутренних и внешних задач.политике (государственной политике),Из курса «Правоведение», часть которого была посвящена общей характеристике государствоведческих понятий, известно, что одна из центральных категорий теории государства – «сущность государства», находит свое воплощение в проводимой государством


Управленческие решения, процесс их подготовки, методы разработки

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. В ходе выполнения четырех функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль) менеджеры имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей.


Заказать курсовую работу или диплом в Москве | Дипломные и курсовые работы на заказ | Написание дипломных проектов недорого

Часто задаваемые вопросы

[i][/i]Как узнать стоимость диплома или контрольной работы?

Чаще всего при выборе компании заказчик обращает внимание на цену, сроки и обещание качества проделанной работы. Далеко не каждый подрядчик способен выполнить обещанное, поэтому поиски действительно хорошего исполнителя курсовых на заказ и подобных видов работ становятся своего рода лотереей. Чтобы заказ был выполнен в срок и на хороший балл, обратите внимание на простые, но важные моменты.


Производительность труда

Одним из важнейших аспектов изучения использования трудовых ресурсов является анализ результативности труда в процессе производства товаров и услуг: измерение уровня и динамики производительности труда, изучение факторов роста производительности труда.

Измерение уровня производительности труда


Принципы и условия обработки персональных данных

Глава 2. Принципы и условия обработки персональных данных

Статья 5. Принципы обработки персональных данных

1. Обработка персональных данных должна осуществляться на законной и справедливой основе.

2. Обработка персональных данных должна ограничиваться достижением конкретных, заранее определенных и законных целей. Не допускается обработка персональных данных, несовместимая с целями сбора персональных данных.


Комментарии к статье Под управленческой культурой следует понимать:
Загрузка...
loading...


2015